Every day, the Earth experiences tides, or changes in the level of its oceans. They’re caused by the pull of the moon’s gravity. There are two high tides and two low tides every day, each lasting about six hours.
The moon’s gravitational force pulls on water in the oceans and stretches the water out to form tidal bulges in the ocean on the sides of the planet that are in line with the moon. The moon pulls water on the side nearest it, which causes a bulge toward the moon. The moon pulls on the Earth slightly, which drags the Earth away from the water on the opposite side, making another tidal bulge there. So, the areas of the Earth under the bulge experience high tide, while the areas on the thin sides have low tide. As the Earth rotates underneath the elongated bulges, this creates high and low tides about 12 hours apart.
The moon also stabilizes the Earth’s rotation. As the Earth spins on its axis, it wobbles. The moon’s gravitational effect limits the wobble to a small degree. If we had no moon, the Earth might move almost 90 degrees off its axis, with the same motion that a spinning top has as it slows down.
지구의 자전이 느려지고 있다.
1960년대 미국의 고생물학자 존 웰스는 고생대 산호 화석을 연구하다가 기묘한 점을 발견했다. 산호 화석의 성장선 개수가 현생 산호에 비해 너무 많았던 것이다. 성장선은 산호나 조개 등의 생물이 성장함에 따라 골격에 생기는 일종의 나이테로, 하루에 약 한 개씩 생성된다. 또 계절에 따라 그 성장속도가 달라 성장선 사이의 간격을 통해 1년 단위로 확인이 가능하다. 4억 년 전에 살았던 산호에는 1년에 약 400개의 성장선이, 3억 년 전에 살았던 산호는 1년에 390개의 성장선이 있었다. 성장선이 줄어든다는 것은 1년의 날수도 계속 줄어든다는 의미다.
지구가 태양을 공전하는 주기, 즉 1년은 크게 변하지 않기 때문에 1년의 날수가 줄어든다는 것은 곧 ‘하루’가 길어지고 있다는 말이 된다. 하루의 길이를 논하려면 먼저 ‘하루’가 정확히 무엇인지 알아야 한다. 많은 이들이 하루는 지구가 한 번 자전하는데 걸리는 시간이라고 알고 있다.
그러나 좀 더 정확히 이야기하면, 하루는 자오선, 즉 하늘에 그은 천체가 지나는 가상의 선을 한 천체가 두 번 통과하는데 걸리는 시간을 의미한다. 쉽게 말해 태양이 남중했다가 다시 남중할 때까지의 시간이 하루다. 하루의 길이가 항상 일정한 것은 아니다. 지구와 태양간의 거리가 항상 일정하지 않고 거리 변화에 따라 공전 속도도 조금씩 달라지기 때문에 하루의 길이는 23시간 59분 38초~24시간 00분 30초로 조금씩 변한다. 이렇게 변화하는 시간을 평균 낸 값이 약 24시간, 우리가 알고 있는 ‘하루’다. 앞서 말한 산호 화석의 예를 보자. 3억 년 전 석탄기 산호에는 390개의 성장선이 있었고, 이는 당시 1년이 약 390일이었다는 것을 의미한다. 계산해보면 당시 하루는 약 22시간 30분, 4억 년 전 데본기 데본기의 하루는 22시간 정도다. 이 추세라면 그보다 몇십억년 거슬러 올라간 과거의 하루는 굉장히 짧아진다.
실제로 20억 년 전 지구의 하루는 약 11시간, 지구 탄생 당시에는 하루가 고작 4시간 정도로 지금보다 훨씬 짧다.그럼 왜 지구의 하루는 점점 길어질까? 지구의 자전 속도가 점점 느려지기 때문이다. 지구의 자전 속도를 느려지게 하는 가장 큰 원인은 달 때문에 발생하는 ‘기조력’이라는 힘이다. 달과 지구 사이에는 서로를 끌어당기는 인력이 작용한다. 또한 두 천체는 둘 사이의 질량중심을 축으로 회전하기 때문에 원심력이 발생한다. 지구 중심에선 달의 인력과 원심력이 평형을 이루고 있지만 달과 가장 가까운 쪽과 가장 먼 쪽은 힘의 균형이 깨어진다. 달과 가까운 면은 인력의 영향을 많이 받지만, 멀어질수록 인력보다 원심력의 영향을 많이 받는다. 인력과 원심력의 합력으로 지구 바닷물을 끌어당기고 조수 간만의 차를 만드는데 이 힘을 기조력이라고 한다.
기조력이 생겨 부풀어 오른 바닷물에 다시 달의 인력이 작용하면, 바닷물은 지구 자전 반대방향으로 끌려가게 된다. 이 힘이 지구 자전 속도가 점점 느려지게 하는 주된 이유다. 지구 자전 속도가 느려짐에 따라, 지구의 하루 길이는 10만년에 1초 정도씩 늘어나고 있다. 이 계산대로라면 3억 6천만년 뒤에는 하루가 25시간이 된다. 그리고 75억년 뒤에는 지구 자전이 완전히 멈추게 될 것이다.
이렇게 자전 속도가 느려지면 하루 길이가 늘어나는 것 뿐 아니라, 달도 멀어진다. 1969년 8월~1989년 4월까지 20년에 걸쳐 지구와 달 사이 거리를 레이저로 측정한 결과, 달이 1년에 3.8cm씩 멀어지고 있다는 것이 밝혀졌다. 이런 현상은 지구의 자전 속도가 느려지면서 줄어드는 각운동량주1만큼 달의 각운동량이 증가하기 때문에 발생한다. 실제로 과학자들이 계산한 결과, 45억 년 전 지구가 갓 탄생했을 때 지구와 달 사이의 거리는 24만km에 불과했다고 한다. 현재 38만km인 걸 감안하면 45억년 동안 14만km나 이동한 셈이다.
달이 멀어지면 어떤 일이 벌어질까? 우선 태양이 달에 완전히 가리는 개기일식을 볼 수 없게 된다. 개기일식은 지구와 태양 사이 거리가 지구와 달 사이 거리의 400배, 태양 크기가 달 400배라는 기막힌 우연으로 발생한다. 그런데 이 추세대로 달이 계속 이동한다면 지구-달-태양 사이의 거리와 겉보기 크기 균형이 깨져 4억 6천만년 뒤에는 부분일식이나 금환식 밖에 일어나지 않는다. 그 뿐 아니다. 달이 멀어지면 밀물썰물의 강도가 약해져 해양 생태계에 영향을 줄 것이다. 특히 얕은 바다에 사는 어패류가 큰 타격을 받을 것이라는 전망이 있다. 밤이 지금보다 훨씬 깜깜해져 인간을 포함한 생물들의 분포나 생활 주기도 많이 달라질 것이다. 또 달이 멀어져 인력이 줄어들면 태양이나 다른 태양계 행성들의 인력이 상대적으로 커져 지구의 공전 궤도가 변할 것이라는 의견도 있다. 공전 궤도가 달라지면 지구에 일어날 변화는 상상할 수 없이 커진다. 하지만 다행스럽게도 과학자들은 40~50억년 뒤에는 달과 지구 사이의 힘이 균형을 이뤄 더 이상 멀어지거나 가까워지는 일은 없을 거라고 추측한다. 짧게는 1만~10만년, 크게는 50억년에 달하는 시간동안 자전 속도가 느릿느릿 변한다고 당장 하루가 변할 리는 없다.
100년을 꼬박 다 산다고 해도 내가 경험하는 하루의 길이는 겨우 0.001초 차이 날 뿐이다. 그러나 시간을 바라보는 눈과 마음을 조금 바꾸는 것만으로도 삶이 조금은 달라지지 않을까? 오늘 하루쯤은 달을 바라보며 시간의 의미를 새겨보는 것도 좋을 듯하다. (글 : 김은영 과학전문 기자)
주1) 각운동량은 회전하는 물체의 운동량으로 물체의 질량과 속도, 회전 운동 반지름을 곱한 양으로 표시한다. 각운동량은 일정하게 보존되기 때문에 회전하는 물체의 속도가 바뀌면 운동 반지름도 따라서 변한다. 지구와 달의 경우 두 천체의 총 운동에너지는 보존되므로 지구의 자전속도가 느려지면서 줄어드는 각운동량만큼 달의 각운동량이 증가한다. 이는 달의 운동 반지름이 커지는, 즉 달이 멀어지는 현상을 불러온다.
태양을 중심으로 도는 행성의 반경 밖에는 무엇이 있을까. 카이퍼벨트와 오르트구름대의 별들도 태양을 중심으로 공전한다. 카이퍼벨트에서는 명왕성보다 작은 왜소행성(왜행성)들이 발견되고 있는데, 사진은 붉은빛을 띠고 있는 왜소행성 ‘마케마케’를 이미지화한 것이다. 미국 항공우주국 제공
[토요판]별 / 카이퍼벨트와 오르트구름대
▶ 과학자들은 태양계 주위를 도는 행성들 너머의 공간을 탐사하고 있습니다. ‘태양계의 끝’이라 여겨졌던 명왕성은 행성 지위를 박탈당했고, 과학자들 사이에선 명왕성만한 수많은 왜소행성들이 하나둘 떠오르고 있습니다. 태양은 자신의 빛이 가는 데도 오랜 시간이 걸리는 곳에 사는 수많은 별들까지 끌어들여 운동시킵니다. 태양계의 변두리 카이퍼벨트와 오르트구름대로 여행을 떠나보시죠. 태양계는 결코 작지 않습니다.
얼마 전에 태양계의 행성과 위성들의 흥미로운 면면에 대해 이야기했다. 하지만 그 정도로 태양계 이야기를 끝내기에는 부족한 감이 있어서, 현대 천문학이 말하는 태양계의 진면목에 대해 조금 더 영역을 넓혀서 알아보면 어떨까 싶다. 어려서 교과서나 그림책으로 보던 우리 동네와 지금 우리 동네는 어떻게 다른지.예전에는 태양계라고 하면 태양과 명왕성까지의 행성 9개, 그리고 그 위성들로만 이루어졌다고 여겼다. 소행성대와 혜성 등은 그다지 무게 있게 다뤄지지는 않았고 명왕성을 끝으로 태양계는 갑자기 끝나버렸다. 반면 지금의 태양계는 명왕성이 빠지면서 행성 수는 8개로 줄었지만 공간적 크기는 비교도 할 수 없이 커졌다. 어떻게 이렇게 된 걸까.일단 해왕성 너머의 태양계 외곽 지역이 새로 발견되고 정의됐다. 여기를 카이퍼벨트라고 부르는데, 명왕성은 이제 이곳에 있는 왜소행성 중 하나다. 벨트라고 하니 토성의 고리처럼 좁은 링 같은 것이 떠오를지 모르지만 실은 행성들이 차지하는 공간보다 더 큰 광대한 지역이고 이 속에서 왜소행성과 소행성, 혜성 같은 천체들이 태양을 돌고 있다. 얼마나 큰가 하니 고전적인 관점에서 봐도 너비가 태양과 지구 사이의 수십배에 이르고, 확장된 관점으로는 장장 500배에 이른다. 태양에서 해왕성까지 거리가 태양에서 지구 거리의 30배쯤 되니, 그 뒤로 얼마나 넓은 공간 속에 얼마나 많은 작은 천체들이 펼쳐져 있는지 짐작할 수 있을 것이다.
카이퍼벨트에 있는 왜소행성 ‘에리스’. 미국 항공우주국 제공
불화를 일으킨 별 ‘에리스’관측으로 확인된 지는 오래되지 않았지만, 카이퍼벨트의 개념 자체는 아주 최근 것은 아니다. 1949년 아일랜드의 에지워스와 1951년 미국의 카이퍼가 혜성의 집합 장소로 태양계 외곽의 벨트에 대한 아이디어를 처음 냈다. 비교적 짧은 주기를 가진 단주기 혜성들이 여기서부터 온다고 생각했는데, 이론적인 추측일 뿐 당시 기술로는 직접 관측하는 데 어려움이 있었다.하지만 시대가 지나면서 이런 곳이 정말 존재하는지 확인하기 위한 다양한 탐색이 진행됐고, 40여년이 지난 1992년에 이르러 명왕성보다 멀리서 태양을 공전하는 최초의 천체 1992 QB1이 발견되기에 이른다. 이어 다음해에는 5개, 그리고 매년 10개 이상의 비슷한 것들이 나타나면서 현재는 1000개가 넘게 발견되었고 지름이 100㎞가 넘는 것만 10만개 이상 있을 것으로 여겨지고 있다. 이 과정에서 찾은 것들 중 하나가 명왕성보다 더 컸기 때문에 명왕성은 왜소행성으로 격하되어 카이퍼벨트에 편입되고 만 것이다. 명왕성에 이 굴욕을 선사한 천체에는 ‘에리스’라는 이름이 붙었는데, 여기에는 그만한 이유가 있다. 에리스는 그리스신화에 등장하는 불화와 분쟁의 여신이다. 그런 성향 때문에 펠레우스와 테티스의 결혼식에 초대받지 못한 그녀는 황금사과를 들고 불청객으로 나타나는데, 거기에는 ‘가장 아름다운 여신에게’라고 적혀 있었다. 이 문구 때문에 헤라와 아테나, 아프로디테 세 여신이 서로가 가장 아름답다며 다투게 된다. 명왕성과 관련되어 에리스가 한 역할이 실제로 이것과 비슷했다. 왜일까. 오래전부터 알려져 있던 수성에서 토성까지를 제외하면 천왕성과 해왕성은 둘 다 유럽에서 발견했다. 하지만 명왕성은 20세기 미국에서 발견했고, 따라서 미국 천문학계의 영광이자 자존심이었던 것이다. 그런데 에리스가 새롭게 등장함으로써 미국과 유럽 천문학자들 사이에서 명왕성의 지위와 관련해 갈등이 생겨날 수밖에 없게 되었으니, 가히 불화의 여신으로 불리기에 부족함이 없는 천체인 셈이다. 역설적인 것은 이 에리스를 발견한 것 역시 미국인들이었다는 점이다. 이런 우여곡절을 겪으며 행성 수로 보면 태양계가 작아지는 듯했지만 광대한 카이퍼벨트를 얻으면서 전체 면적으로 보면 훨씬 더 커지게 된다. 하지만 우리의 태양계는 딱히 여기서 끝나지 않을지도 모른다. ‘모른다’라니 이건 또 무슨 소리일까.태양계의 정의가 정확하게 무엇인지는 관점에 따라 좀 다르다. 예컨대 미국 항공우주국(NASA)은 보이저1호 탐사선이 2012년 8월 35년간의 우주여행 끝에 항성간－인터스텔라!－ 영역에 도달했다고 발표했다. 이 말은 태양계를 벗어났다는 의미로 받아들여질 수 있는데, 실제로 보이저는 이때 ‘태양권계면’을 넘어섰다. 태양권계면은 태양에서 오는 물질들, 즉 태양풍이 더 이상 외부로 나가지 못하고 막히는 지점이다. 이렇게 보면 여기까지가 태양계라고 말할 수 있고 카이퍼벨트를 통해 본 태양계의 관점과는 좀 다르지만 대략 비슷한 영역에 걸쳐 있다.하지만 중력적 관점에서 보면 이야기가 달라진다. 태양권계면까지와는 비교도 할 수 없는 넓은 영역에 걸쳐 성간물질이 태양 중력에 묶여 있는 오르트구름이라는 지역이 존재할 가능성이 크기 때문이다. 오르트구름의 가능성이 제기된 것은 카이퍼벨트 개념이 등장한 시점보다도 20년 가까이 이른데, 어디선가 주기적으로 날아오는 혜성들의 존재를 설명하기 위해 생겨난 이론이었다. 이 언저리의 이야기는 카이퍼벨트와도 흥미롭게 얽혀 있다.일단 오르트구름을 ‘구름’이라고 부르고 카이퍼벨트를 ‘띠’라고 부르는 데는 이유가 있다. 카이퍼벨트는 태양계 내의 모든 행성 및 소행성대와 비슷한 기울기로 평평하게 누워 있는, 넓지만 얇은 원반이다. 그런데 오르트구름은 태양을 중심으로 모든 방향으로 펼쳐져 있는 거대한 구형의 영역이라 형태가 전혀 다르다. 여하튼 이런 곳이 있어야 거기서 혜성들이 온다고 먼저 생각했었다.
해왕성 너머 태양계의 변두리
혜성과 왜소행성 등 작은 별들이
카이퍼벨트 지나 태양을 돈다
1992년 ‘1992 QB1’ 발견된 뒤
지금은 1000개가 넘었다중력으로 치자면 태양계는 더 넓다
지구~태양 최대 10만배 거리의
오르트구름대에 수많은 별들 있다
보이저1호 40년 만에 태양권계 진입
태양의 힘 벗어나려면 아직 멀었다
태양은 아주 먼 별을 불러온다 그런데 혜성들이 이런 구형의 지역에서 온다고 가정하면 행성들의 공전 궤도면과는 전혀 다른 각도로, 위든 아래든 아무 데서나 마구 날아오는 게 정상일 것이다. 실제로 공전주기가 수천년 이상인 장주기 혜성들은 대개 그런 움직임을 보이는데, 1997년에 지구 주변을 지나간 2537년 주기의 헤일봅 혜성이 대표적이다. 문제는 공전주기가 수십년 이하인 단주기 혜성들은 대부분 경사각이 0도에 가까운 평평한 궤도로, 즉 행성과 같은 원반면에서 태양을 돈다는 점이다. 만약 혜성이 오르트구름에서만 온다면 단주기 혜성들만 이런 움직임을 보이는 걸 설명할 수 없기 때문에, 혜성들이 출발하는 다른 평형한 띠 형태의 영역이 필요해진다. 이렇게 제안된 것이 바로 카이퍼벨트였던 거다.오르트구름의 추정 크기는 어마어마하다. 아직 직접 탐사된 적이 없기 때문에 여러가지 설이 있지만 대략 지구에서 태양까지 거리의 2000배에서 5만배, 넓게는 10만 배 이상의 거리까지 뻗어나가는 걸로 여겨지고 있다. 원체 멀기 때문에 이 속에 퍼져 있는 물체들은 행성처럼 커지기는 어렵고 대부분이 물과 메탄, 일산화탄소 등의 얼음바위들인데 간혹 왜소행성에 가까운 큼직한 것도 발견된다.이제 이 오르트구름의 끝까지를 태양계라고 생각해보자. 지금 태양권계면을 넘어가 ‘인터스텔라’ 영역으로 들어가 있다는 보이저1호는 40년에 가까운 여행 끝에 지구에서 대략 17광시, 즉 빛으로 17시간 남짓 걸리는 곳에 도달해 있다. 이것도 만만한 거리는 아니지만 1광년, 즉 빛으로 1년이 걸리는 곳에까지 이르는 오르트구름의 끝에 비하면 아무것도 아니다. 그래서 태양권계면을 넘은 보이저1호가 다시 오르트구름의 초엽에 들어가는 데만도 300년이 걸린다. 그럼 이곳을 가로질러 빠져나오려면 얼마나 걸릴까? 근 1만년이라는 세월이 필요하다.이렇듯, 태양풍의 도달거리라는 관점에서 보면 보이저1호는 태양계를 벗어났다고 볼 수 있지만 태양 중력권에 묶인 천체의 관점에서는 신석기 초엽부터 지금까지에 해당하는 기나긴 세월이 흘러야만 비로소 태양계를 벗어날 수 있다. 우주의 가장 작은 지역인 태양계 일대만도 이처럼 거대하다.그럼 이렇게 어렵사리 우리 동네를 떠나 도달할 수 있는 가장 가까운 이웃은 어디일까? 저 오르트구름을 넘어서도 3광년이나 더 여행해야 하는 켄타우루스 자리의 별들이다. 이곳에는 서로를 공전하는 쌍성인 알파A와 알파B, 그리고 적색왜성 프록시마 등이 있다. 가깝다고는 하지만 보이저 같은 속도로 가면 몇만년이 걸리고, 그 사이는 소행성이나 얼음덩어리도 하나 없는 말 그대로의 허공이다. 이렇다 보니 지금으로서는 여행은 꿈도 꾸기 어렵지만, 우리가 만약 저 광막한 공간을 넘어 외계로 향한다면 맨 처음 거쳐갈 곳임은 분명하다.
태양계의 끝, 허공의 알파B 오랫동안 천문학자들은 이곳에 설마 행성이 있지는 않을 것이라고 여겼다. 그런데 2012년 가을 놀라운 소식이 들려온다. 유럽남방천문대(ESO)에서 알파B를 도는 행성 하나를 발견한 것이다. 태양계에서 이렇게 가까운 곳에 행성이 있다는 것은 그야말로 신선한 충격이 아닐 수 없다. 게다가 이 행성은 가스가 아닌 암석으로 이루어졌고 크기도 지구와 거의 같은, 속칭 ‘지구형 행성’이다. 다만 모항성에서 너무 가깝기 때문에 구리가 액체 상태로 녹아버릴 정도라 생명체를 기대하기는 어렵지만, 그보다 좀 먼 궤도에 다른 행성이 여럿 있을 가능성이 있고 그중에는 생명을 품을 만한 곳이 있을지도 모른다.우리는 언젠가 저곳에 도달할 수 있을까? 보이저의 예로 봤듯이 전망은 그리 밝지 않고, 앞으로 긴 세월 동안 우리의 몸은 태양계 안에 갇혀 있을 것이다. 하지만 우리의 과학 지식은 이미 수백억 광년의 우주 끝을 넘나들고 있다. 그래서 과학을 도구로 하는 모험가 정신을 잃지 않는다면 결국 저 바깥에서 살고 있는 이웃들과 하나둘 만날 날도 올 것이다. 그때가 되면 우리는 나라와 대륙, 지구, 태양계를 넘어 이제 저 큰 은하마저 우리 동네라고 말하게 될 것이다.
파토 원종우 <태양계 연대기> 저자·팟캐스트 ‘과학하고 앉아있네’ 진행
from 한겨레 토요판 – 별- http://www.hani.co.kr/arti/SERIES/585/674993.html
창이냐 방패냐유럽연합(EU)과 미국은 현재 진행중인 자유무역협정(FTA) 협상에서 농업 부문, 특히 지엠오 작물의 시장 개방 여부를 놓고 팽팽한 줄다리기를 하고 있다. 유럽연합은 지금까지 지엠오 농산물의 역내 재배를 금지하고 가공식품 승인에도 매우 엄격한 규제기준을 유지해왔다. 반면, 지엠오 작물의 최대 생산국인 미국은 이 규제를 무력화할 경우 막대한 이익이 보장된다.유럽의회는 지난달 유럽연합 차원에서 지엠오 작물의 재배를 허용하더라도 각국이 자율적으로 허용 여부를 결정할 수 있는 재량권을 인정하기로 한 법안을 통과시켰다. 지엠오 기업들이 개별 회원국과 직접 협상할 수 있게 해달라는 요구는 기각됐다. 엇갈리는 이해관계와 미국의 압력을 절묘하게 버무린 묘책이었다. 앞서 지난 6월 톰 빌색 미국 농무장관이 “과학은 보편적 언어다. 협상 내용이 어떻게 타결되든 심오한 과학과 부합돼야 한다”고 했던 압박성 발언은 빛이 바랬다. 유럽 최대 농산물 생산국인 프랑스와 독일이 지엠오 작물 전면 개방에 완강히 반대하는 반면, 영국은 지엠오 농산물 재배를 찬성하는 입장이다.
지엠오 농산물에 대한 찬반양론은 접점을 찾기 어려울 만큼 민감하고 발화성도 크다. 캐나다의 유명 포크록 뮤지션이자 환경운동가인 닐 영(68)은 지난달 18일 세계적인 식음료 체인매장인 스타벅스에 대한 보이콧을 선언했다. 영은 팬들에게도 스타벅스에 압력을 행사해줄 것을 호소했다. 앞서 지난 5월 미국에선 최초로 버몬트 주의회가 지엠오 식품 의무표시제 법안을 통과시키자 미국식품가공협회가 이에 불복해 소송을 제기했는데, 영의 주장에 따르면 “그 소송 배후의 그림자에 스타벅스가 숨어 있다”는 것이다. 스타벅스는 곧바로 성명을 내어 “우리는 지엠오 표시 소송에 참여하지 않았고 돈도 대지 않고 있다”고 해명했지만 파장은 만만치 않았다
.8개월째로 접어든 ‘우크라이나 사태’에 지엠오 산업의 최선두 업체인 몬샌토가 다른 목적으로 개입한 게 아니냐는 의혹도 나온다. 지난 5월 독일 일간 <빌트>는 독일 연방정보국(BND)을 인용해 “친러 분리주의 반군을 진압하는 우크라이나 정부군에 미국의 민간 용병업체인 ‘아카데미’ 소속 정예요원 400명이 참여하고 있다”고 보도했다. 그런데 아카데미의 전신인 블랙워터를 수년 전 몬샌토가 사실상 인수했다는 정황과 보도가 끊이지 않기 때문이다. 2010년 4월 미국 시사주간 <네이션>이 “블랙워터가 몬샌토에 반대하는 활동가 그룹에 잠입하는 공작원을 제공해주는 방식으로 몬샌토의 ‘정보기구’가 되려 한다”고 폭로한 게 시초다.미국의 민간 사회·경제·환경정책 싱크탱크인 오클랜드연구소는 최근 보고서에서 “세계은행과 국제통화기금(IMF)이 부채에 시달리는 우크라이나에 170억달러의 차관을 제공하는 대가로 민간 부문에 지엠오 농산물 시장을 개방할 것을 압박했으며, 이에 미국의 지엠오 기업들이 환호했다”는 뒷이야기를 공개한 바 있다.
세계 GMO 작물 시장 95% 장악
EU 압박하며 규제 무력화 시도
우크라 사태 개입 우회 전략도재배면적 17년 만에 100배 증가
인도선 합법화 뒤 농민 자살 급증
한국은 일본 이어 세계 2위 수입국
몬샌토 독점 아래 쑥쑥 크는 지엠오 시장 지엠오 농산물은 1996년 미국 기업 몬샌토가 유전자 재조합으로 만든 대두(콩)를 처음 상용화한 이래, 17년 연속 재배면적과 매출이 폭발적으로 성장하고 있다. 농업생명공학응용국제서비스(ISAAA)의 최신 보고서 <상용화한 생명공학/유전자변형작물 글로벌 현황: 2013>을 보면, 세계 지엠오 작물 재배면적은 1996년 170만㏊(헥타르)에서 10년 만인 2006년 1억㏊를 넘어섰고, 지난해엔 27개국 1억7530만㏊에 이른다. 지엠오 작물의 영토가 17년 만에 100배나 넓어진 것이다. 농업생명공학응용국제서비스는 전세계 지엠오 작물 생산자들의 이익을 대변하는 비영리 국제단체다.현재 지구촌에선 콩·목화·옥수수·카놀라(유채)를 비롯해 18개 작물(108개 품목)이 지엠오 안전성 승인을 받아 상업적으로 재배되고 있다. 상용화 첫해인 1996년 당시 9300만달러에 불과했던 세계 시장 규모가 지난해엔 156억달러(약 17조2600억원)를 돌파했다. 17년 새 167배나 커졌다.
지엠오 업계는 농산물에 외부 유전자를 끼워넣고 재조합하는 방식으로 제초제 내성, 해충 저항성, 가뭄 저항성을 키우고, 알곡의 크기와 생산량도 끌어올린다. 농업생명공학응용국제서비스는 “모험을 싫어하고 위험 기피 성향이 강한 농민들이 농업생명공학에 믿음을 갖는 주요한 이유는 지엠오 작물이 지속가능하며 사회적, 경제적, 환경적인 면에서 높은 이익을 주기 때문”이라고 설명한다.세계 지엠오 시장은 몬샌토의 안마당이기도 하다. 몬샌토는 미국 미주리주 세인트루이스에 본사를 두고 60여개국에 지사 또는 현지사무실을 운영하고 있다. 막대한 투자와 앞선 기술력, 공격적 마케팅으로 세계 종자시장을 사실상 독점하고 있다. 지난해 매출이 148억달러로, 금액 기준으로 보면 세계 지엠오 작물 시장의 95%를 차지한다. 몬샌토는 지엠오 작물 개발이 기후변화와 환경파괴, 세계 인구 증가 등에 따른 식량 위기를 해결하기 위한 ‘농업 개선’의 핵심이라고 주장한다. 어쨌든 경제적 관점에서만 보면 지엠오 산업과 시장은 몬샌토·듀폰·신젠타·다우 등 거대 다국적 지엠오 기업들에는 활짝 열린 ‘블루오션’이다.
지난해 11월 미국 캘리포니아주 로스앤젤레스에서 열린 유전자변형작물(GMO) 반대 시위 중 한 어린이가 “우리는 과학실험 대상이 아니에요”라고 쓴 팻말을 들고 있다. 로스앤젤레스/로이터 연합뉴스
소송·회유·공작의 그림자 지엠오 업계의 화려한 홍보 뒤엔 지엠오 농산물의 부작용과 냉혹한 자본의 논리가 숨어 있다.지엠오 목화 재배 1위국인 인도에선 지난 20년 새 무려 29만명의 농민이 스스로 목숨을 끊었다. 하루에 40명꼴이다. 주목할 만한 것은 자살의 배경과 자살률의 증가세다. 인도의 다큐멘터리 작가인 알라카난다 나그는 <로이터> 통신 인터뷰에서 “인도에서 지엠오 작물 재배가 불법이었을 땐 지금처럼 농민 자살이 많지 않았는데, 합법화한(2002년) 뒤로 자살률이 확연히 가파르게 치솟았다”고 말했다. 가난한 농부들이 풍작의 희망을 품고 빚을 내어 몬샌토 종자를 재배했는데, 제대로 결실을 맺지 못하거나 종자 가격이 오르면서 극한 상황으로 내몰린다는 얘기다. 이에 대한 몬샌토의 공식 입장은 “인도 농민들의 자살이 지엠오 목화 경작과 관련이 있다는 증거가 없다”는 것이다.지엠오 업체들은 마케팅 말고도 소송과 돈이라는 강력한 무기로 지엠오 작물에 대한 반발과 거부감을 무력화하려 한다.
지난달 12일 몬샌토는 미국 북서부 지역 밀 재배 농민들과의 지엠오 작물 소송과 관련해 농장주들과 미국 밀조합 등에 모두 240만달러(약 27억원)를 지급하고 분쟁을 끝내기로 합의했다고 발표했다. 지난해 오리건주의 한 밀 농장에서 미국 정부가 승인하지 않은 ‘유전자 변형’ 밀이 발견됐는데, 그 품종이 10여년 전 몬샌토가 시험 개발하다 중단한 것과 같다는 게 확인되면서 소송으로 번졌다. 이 사건은 우리나라와 일본이 즉각 미국산 밀 수입을 잠정중단하고, 유럽연합은 철저한 조사를 요구하는 등 국제적인 이슈가 됐다. 우리나라는 일본에 이어 세계 2위의 지엠오 농산물 수입국이다.지엠오 농산물 반대론의 핵심은 인위적으로 외부 유전자를 삽입하고 재조합한 작물들이 생명의 안전성을 위협한다는 것이다. 생명윤리 문제는 접어두더라도, 암이나 유전질환과 같은 질병과 신체기능 이상을 유발하고, 생태계를 교란하며, 환경을 파괴할 것이란 우려가 깊다.지엠오 농축산물이 식탁을 점령하는 미래가 ‘유토피아’일지 ‘디스토피아’일지 아직은 판명나지 않았다. 한가지 분명한 사실은 지엠오 업체를 비롯한 어느 누구도 이 문제를 시장 논리나 개별 소비자의 선택에 맡겨도 된다고 확신하진 않는다는 것이다.
Most managers today understand the strategic implications of the information-based, knowledge-driven, service-intensive economy. They know what the new game requires: speed, flexibility and continuous self-renewal. They even are recognizing that skilled and motivated people are central to the operations of any company that wishes to flourish in the new age.
And yet, a decade of organizational delayering, destaffing, restructuring and reengineering has produced employees who are more exhausted than empowered, more cynical than self-renewing. Worse still, in many companies only marginal managerial attention — if that— is focused on the problems of employee capability and motivation. Somewhere between theory and practice, precious human capital is being misused, wasted or lost.
Having studied more than 20 companies in the process of trying to transform themselves, we have concluded that although structure is undoubtedly an impediment to the process, an even bigger barrier is managers’ outdated understanding of strategy.(See “The Evolving Focus of Strategy.”) At the heart of the problem is a failure to recognize that although the past three decades have brought dramatic changes in both external strategic imperatives and internal strategic resources, many companies continue to have outmoded strategic perspectives.
In the competitive-strategy model in which many of today’s leaders were trained, sophisticated strategic-planning systems were supposed to help senior managers decide which businesses to grow and which to harvest.1 Unfortunately, all the planning and investment were unable to stop the competition from imitating or leapfrogging their carefully developed product-market positions.
In the late 1980s, the search for more dynamic, adaptive and sustainable advantage led many to supplement their analysis of external competition with an internal-competency assessment. They recognized that development of resources and capabilities would be more difficult to imitate: The core-competency perspective focused attention on the importance of knowledge creation and building learning processes for competitive advantage.2 But this approach, too, faced limits as companies recognized that their people were not equal to the new knowledge-intensive tasks. By definition, competency-based strategies are dependent on people: Scarce knowledge and expertise drive new-product development, and personal relationships with key clients are at the core of flexible market responsiveness. In short, people are the key strategic resource, and strategy must be built on a human-resource foundation. As more and more companies come to that conclusion, competition for scarce human resources heats up.
The Role of the Executive in the “War for Talent” Era
Senior managers at most traditional companies have been left gasping for air at the breadth and rapidity of change during the past two decades. Hierarchy has to be replaced by networks, bureaucratic systems transformed into flexible processes, and control-based management roles must evolve into relationships featuring empowerment and coaching. In observing companies going through such change, we have come to the conclusion that as difficult as the strategic challenges may be, they are acted on faster than the organizational transformation needed to sustain them. And however hard it is to change the organization, it is even harder to change the orientation and mind-set of its senior managers. Hence today’s managers are trying to implement third-generation strategies through second-generation organizations with first-generation management.
In an earlier study we analyzed the evolution of CEO Jack Welch’s thinking at General Electric Co. and the simultaneous adjustment of his leadership role during the company’s two-decade transformation.3 In many ways, however, Welch is an exception: Very few top executives have been able to transform themselves from being analytically driven strategy directors to people-oriented strategy framers. Yet for a traditional company to make the transition into the New Economy, that transformation is vital. In our ongoing research, we have identified three important changes the CEO must make.
A Changing View of Strategic Resources
The hardest mind-set to alter is the longstanding, deeply embedded belief that capital is the critical strategic resource to be managed and that senior managers’ key responsibilities should center around its acquisition, allocation and effective use.
For the vast majority of companies, that assumption simply is no longer true. Without denying the need for prudent use of financial resources, we believe that, for most companies today, capital is not the resource that constrains growth. Global capital markets have opened up the supply side, while widespread excess industry capacity has reduced the demand side. The recent reversals in some sectors notwithstanding, most companies are awash in capital. Of them, many cannot even generate sufficient high- quality capital-budget projects to use the available resources —and therefore go on merger-and-acquisition expeditions.
The stock market is telling managers what the scarce strategic resource is. When it values a mature, capital-intensive company like GE at 10 times its book value, it is seeing something of greater worth than the physical assets recorded in financial accounts. Though the dot-com bubble burst, the exuberant and often irrational funding of technology-savvy entrepreneurs pointed to the same lesson: There is a surplus of capital chasing a scarcity of talented people and the knowledge they possess. In today’s economy, that is the constraining — and therefore strategic — resource.
The implications for top management are profound. First, human-resources issues must move up near the top of the agenda in discussions of the company’s strategic priorities. That means that a first-class human-resources executive must be at the CEO’s right hand. Eventually, traditional strategic-planning processes will need to be overhauled and the financially calibrated measurement and reward systems will have to be redesigned to recognize the strategic importance of human as well as financial resources.
A Changing View of Value
Recognizing that the company’s scarce resource is knowledgeable people means a shift in the whole concept of value management within the corporation.
In the early 1980s, competitive strategy was seen as a zero-sum game. Michael E. Porter, for example, saw the company surrounded by its suppliers, customers, competitors and substitutes, engaged in a battle with them to capture the maximum economic value possible.
The subsequent interest in building and leveraging unique internal capabilities caused a gradual shift in emphasis from value appropriation to value creation. As information and knowledge came to provide competitive advantage, the game shifted. Unlike capital, knowledge actually increases when shared, thus eliminating the zero-sum game. Clearly, the focus on value creation demands a different approach than a focus on value appropriation.4
One of the most basic issues is how the value that the company creates should be distributed. Most companies operate under the assumption that shareholders, as contributors of capital, have the primary claim. But recruiting difficulties that large traditional companies face, employees’ eroding sense of loyalty and cynicism over the growing gap between the compensation of those at the top and those on the front lines all indicate that value distribution must change. The rapid spread of stock options as a form of compensation shows that companies have begun to recognize that the owners of the scarce resources are no longer only the shareholders but also the employees.
The implications are profound. Top management must begin renegotiating both implicit and explicit contracts with key stakeholders, particularly with employees. Unless those who contribute their human and intellectual capital are given the opportunity to enjoy the fruits of the value creation they are driving, they will go where they have that opportunity — typically to newer, less tradition-bound companies.
A Changing View of Senior Managers’ Roles
Unlike capital, scarce knowledge and expertise cannot be accumulated at the top of the company and distributed to those projects or programs in which it will yield the greatest strategic advantage. It resides in the heads of individuals at all levels and is embedded in the relationships of work groups — those closest to the customers, the competitors and the technology. Therefore, rather than allocate capital to competing projects (the zero-sum game), senior managers must nurture individual expertise and initiative, then leverage it through cross-unit sharing (the positive-sum game).
Already we have seen downsizing of corporate planning departments, simplification of strategic-planning and capital-budgeting processes, and massive overhauls of corporate structures and processes — all in an effort both to shift initiative to those deep in the organization who possess valued expertise and to break down the barriers to effective sharing of that expertise.
But senior managers also must rethink their role in shaping strategic direction. Their main contribution has shifted from deciding the strategic content to framing the organizational context. That means creating a sense of purpose that not only provides an integrating framework for bottom-up strategic initiatives, but also injects meaning into individual effort. It means articulating company values that not only align organizational effort with the overall enterprise objectives, but also define a community to which individuals want to belong. And it means developing organizational processes that not only get work done effectively, but also ensure the empowerment, development and commitment of all members of the organization. The philosophical shift requires executives to expand beyond strategy, structure and systems to a simultaneous focus on the company’s purpose, process and people.
Implications for HR Professionals
In many companies the transition process is becoming an important proving ground for the human-resources function, with many old-school HR executives finding that neither their training nor their experience has prepared them for a leading strategic role. In the 1980s era of competitive-strategy analysis, their function was typically supportive and administrative. Once line managers had translated top management’s strategic objectives into specific operational priorities, the role of HR staff was to ensure that recruitment, training, benefits administration and the like supported the well-defined strategic and operational agenda.
When strategic priorities became more organizationally focused in the 1990s, human-resources managers increasingly were included in the strategic conversation, often to help define and develop the company’s core competencies — and almost always to align the organizational design and management skills to support those strategic assets.
Now, as companies move into the war for talent and as individuals with specialized knowledge, skills and expertise are recognized as the scarce strategic resource, HR professionals must become key players in the design, development and delivery of a company’s strategy. (See “The Evolving Role of Human Resources.”)
Unfortunately, many top-level human-resources managers view the new task through old lenses. They continue to treat employees as raw materials to be acquired and then made useful through training and development, or at best they acknowledge employees to be valuable assets on whom expenditures in the form of development and generous compensation are worthwhile investments. In response to the demands resulting from the growing importance of human capital, they develop more-aggressive approaches to recruitment, create more-innovative training programs, and experiment with more-sophisticated compensation packages. The problem is twofold: They are tackling a strategic task with old, functional tools, and they are trying to bring about major systemic change with incremental, programmatic solutions. Human-resources managers must see employees as “talent investors,” to be treated as partners and rewarded the way other investors are.
We have identified three core tasks that align the human-resources function with the strategic challenge of developing the company’s human capital for sustainable competitive advantage: building, linking and bonding.
The Building Challenge
Many companies claim that their people are their most important asset, but few have built the human-resources systems, processes or cultures that can even offset, let alone challenge, the deeply embedded bias toward financial assets. For example, in almost any company, decisions relating to capital expenditures are subjected to well-documented capital-budgeting procedures. Typically, guidelines define approval levels (for example, division presidents may approve expenditures up to $1 million, the CEO up to $5 million, and the board above that level), require clear evaluation processes (for example, positive discounted-cash-flow returns above the weighted cost of capital) and set specific benchmarks (for example, payback on new equipment in three years).
When it comes to hiring a district sales manager or a shift foreman, however, decisions are routinely made by front-line managers who choose the best available among three or four marginal applicants to address a short-term difficulty. Yet that is at least a $2 million decision if one calculates recruiting costs, training costs and a discounted cash flow of the expected future stream of salary and benefits payments over the average tenure of such employees. But by recruiting a merely average individual, the company loses the opportunity to gain competitive advantage through a hiring decision. If the company were to make the decision strategic, it would have to set standards, monitor activities and measure recruiting outcomes in a way that made the decision as precise and rigorous as those guiding capital allocation.
Converting recruitment into a strategic task means making an ongoing commitment to locating and attracting the best of the best at every level and from every source. Microsoft Corp. is unusually thorough in its recruitment process, annually scanning the entire pool of 25,000 U.S. computer-science graduates in order to identify the 8,000 in whom it has an interest. After further screening, it targets 2,600 for on-campus interviews and invites just 800 of those to visit the company’s Redmond, Washington, headquarters. Of them, 500 receive offers, and 400 — the top 2% of that year’s graduates — typically accept. Yet that massive college-recruiting effort provides less than 20% of the company’s new-people needs. To locate the rest, the company maintains a team of more than 300 recruiting experts whose full-time job is to locate the best and brightest in the industry. That strike force builds a relationship with literally thousands of the most capable systems designers, software engineers and program managers, often courting them for years. In the late 1990s, the effort resulted in more than 2,000 of the most talented people in the industry joining Microsoft annually.
After a company has acquired top talent, the building challenge also requires the human-resources function to lead company efforts in constantly developing those talented individuals. That requires more than traditional training programs provide. Today development must be embedded in the company’s bloodstream, with all managers responsible for giving their team members ongoing feedback and coaching. That is something McKinsey does unusually well, which helps to explain why M.B.A.s worldwide are more likely to seek employment there than at any other employer. (See “One Company’s Way of Valuing People.”)
There is one other aspect of building human capital that is grossly undermanaged at most companies. As any good gardener knows, to promote healthy growth, in addition to fertilizing and watering you also must prune and weed. That is a metaphor Jack Welch used often in describing the performance-ranking process he introduced to cull chronic underperformers at GE. Yet in most companies, the human-resources department focuses considerable effort on planting, staking, watering and fertilizing — and practically none on cutting out deadwood or growth-inhibiting underbrush.
Culling is no longer confined to hard-driving U.S. industrial companies. South Korea’s LG, traditionally a cradle-to-grave employer, uses a “vitality index” as a critical performance measure. All managers have to rank their direct reports on a 1-to-5 scale (with 1 equal to the bottom 10% and 5 representing the top 10%). The vitality index is the ratio of new recruits who are ranked at 4 or 5 to employees of rank 1 or 2, who are counseled to move on.
The Linking Task
Just as there is value in attracting and developing individuals who hold specialized knowledge, there is value in the social networks that enable sharing of that knowledge. Indeed, unless a company actively links, leverages and embeds the pockets of individual-based knowledge and expertise, it risks underutilizing it or, worse, losing it. As companies seek the best ways to convert individual expertise into embedded intellectual capital, the classic response is to give the task to the chief information officer — along with the faddish title of chief knowledge officer.
Not surprisingly, people with information-systems background immediately focus on the task of mapping, modeling and codifying knowledge. Under their leadership, companies have developed databases, expert systems and intranets to help capture and make accessible the company’s most valuable information. Yet in many companies, managers do not take full advantage of those elegant new knowledge-management systems.
At the heart of the problem is a widespread failure to recognize that although knowledge management can be supported by an efficient technical infrastructure, it is operated through a social network. Information technologists may help in organizing data and making it accessible, but they must be teamed up with — and operate in support of — those who understand human motivation and social interaction. Only then can individual roles and organizational processes be designed to ensure the delicate conversion from available information to embedded knowledge.
Thus, the second core strategic role of the top HR executive is to take the lead in developing the social networks that are vital to the capture and transfer of knowledge. Because that requires an understanding of organization design, process management, interpersonal relationships and trust-based culture, it calls for leadership from sophisticated human-resources professionals who also have a strong understanding of the business.
The most obvious challenge is to build on the process reengineering that most companies implemented during the 1990s to break down bureaucracy and unlock core competencies. The reengineered processes (whether at a micro level, as in order entry, or a macro level, as in new-product development) had two major objectives: breaking down hierarchical barriers to rapid decision making, and opening up new horizontal channels and forums for cross-unit communication and collaboration. Those activities are precisely what will link isolated individuals and organizational units into dynamic social networks.
In the early 1990s, British Petroleum built such networks under the leadership of John Browne, who at the time was overseeing the development of BP’s prototype knowledge-management and organizational-learning program as head of BP Exploration. Transferring the approach to the whole company when he became CEO in 1995, Browne avoided installing a new set of information systems, focusing instead on a practice he described as “peer assists.” The assist was a small-scale project that encouraged those on the front line in one business unit (operators on a drilling platform in the North Sea, for example) to contact other BP operations (offshore drillers in the Gulf of Mexico, for instance) that had the expertise to help solve particular problems. Cutting through formal layers and complex procedures, the process became an accepted way of doing business, and managers soon recognized that it was not acceptable to refuse a request for help.
The process was supplemented by “peer groups” of business units engaged in similar activities at similar stages of their life cycle (for example, all start-up oil fields, all mature oil fields or all declining-yield oil fields) and facing similar strategic and technical challenges. The idea was to create a way that managers of BP’s newly decentralized operations could compare experiences and share ideas. In recent years “peer assist” has been expanded into “peer challenge,” in which peers not only review one another’s goals and business plans, but the best performers are formally made responsible for improving the performance of the worst performers.
In a third major element of the program, technology was introduced — but only as the transmission pipeline and storage system for ideas that were already flowing. Rejecting the notion of trying to capture and encode the company’s knowledge, the virtual teams built networks to give those with problems access to those with expertise.
Although the initiative involved a major investment in hardware and software, including multimedia e-mail, document scanners, videoclip encoders, desktop videoconferencing and chat rooms with chalkboards, the IT function took responsibility only for installing the equipment. The project was driven by the Virtual Teamwork group and its subteams. About one-third of the Virtual Teamwork budget was allocated for coaches to help managers use the new tools to achieve their business objectives. In the end, it was the ability to change individual behavior and to shape group interaction using the powerful IT tools that allowed BP’s process change to succeed.
BP has created processes and a supportive culture to link and leverage the expertise of individual employees, embedding knowledge within the organization. Its social networking is strategic because it drives innovation, responsiveness and flexibility yet is extremely difficult for competitors to imitate.
The Bonding Process
The third major strategic task HR must undertake is to help management develop the engaging, motivating and bonding culture necessary to attract and keep talented employees. In such a culture, the potential in competent individuals and fully functioning networks can be converted into engaged, committed action. Companies must reject the notion that loyalty among today’s employees is dead and accept the challenge of creating an environment that will attract and energize people so that they commit to the organization. Such advice flies in the face of conventional wisdom, which maintains loyalty has been replaced by a free-agent talent market that requires companies to convert their long-term trust-based relationships with employees to short-term contracts. Higher employee turnover, the use of temporary help and the expansion of outsourcing are all part of the envisioned future.
But if a company can outsource services or hire temporary expertise, so can its competitors. Such actions, therefore, are unlikely to lead to any competitive advantage. And if recruitment and retention are based primarily on the compensation package, the person lured by a big offer will almost certainly leave for a bigger one.
Consider SAS Institute, a billion-dollar software company based in Cary, North Carolina, which rejects the use of contract programmers and other outsourcing yet still attracts people to work without stock options and maintains turnover below 5%. How is that possible? CEO Jim Goodnight explains that what has consistently given his company a prominent place in Fortune’s survey of the best U.S. companies to work for is not stock-option programs, which he calls Ponzi schemes, but rather, competitive salaries and generous bonuses based on the company’s performance and the individual’s contribution.
In an industry featuring high pressure and burnout as the norm, SAS Institute has created an island of common sense. Actions and decisions are based on four simple principles: to treat everyone equally and fairly, to trust people to do a good job, to think long term and to practice bottom-up decision making. Then there are the hours. The software-industry joke may be generally apt (flex time means the company doesn’t care which 15 hours you work each day), but company policy at SAS Institute is to work 35 hours per week. Exceptional benefits also reflect the value SAS puts on its people: There is a free, on-site medical facility for employees and family members, a subsidized on-site day-care facility, a gymnasium free to employees and their families, subsidized restaurants and cafés, and so on. That environment makes employees feel like valued members of a community, not replaceable gunslingers for hire. And for these self-selected individuals, that is reason enough to want to spend their career at SAS.
But the bonding process involves more than creating a sense of identity and belonging. It also must lead to an engaging and energizing feeling of commitment to the organization and its goals. But the visioning exercises and values cards many companies have developed in response to that need often fall short. The role of the HR professional is to get senior managers to move beyond hollow, slogan-driven communications, which are more likely to lead to detached cynicism than to engaged motivation, and to help them develop a clear personal commitment to an organizational purpose. Commitment implies a strongly held set of beliefs that not only are articulated in clear human terms, but also are reflected in managers’ daily actions and decisions.
Henri Termeer, CEO of Genzyme, a biotechnology firm based in Cambridge, Massachusetts, regularly meets with people suffering from the diseases on which his researchers are working. He wants to feel angry about the pain and loss the disease is causing and passionate about the need to help. And he wants to transmit that passion to those working at Genzyme. Equally important, Termeer backs his words with actions. Because the company focuses on therapies for rare diseases, the cost of treatment is high. But the company refuses to let economics get in the way of its commitment to treat the afflicted and literally searches them out in Third World countries to provide free treatment. By acting on the company’s beliefs, Termeer stirs the passion and engages the energy of Genzyme’s employees.
The bonding process can succeed only when senior management realizes that the company is more than a mere economic entity; it is also a social institution through which people acting together can achieve meaningful purpose. In the war for talent, organizations are engaged in what one senior executive describes as “a competition for dreams.”
The Heart of Strategy
The arrival of the information-based, knowledge-intensive, service-driven economy has forced massive change on companies worldwide, most dramatically in the way they must redefine their relationship with their employees. The shift in strategic imperatives over the past 25 years has necessitated new battle plans. The competition remains intense for strategic market positions and for scarce organizational resources and capabilities, but the war for talent has shifted the locus of the battle front. Today managers must compete not just for product markets or technical expertise, but for the hearts and minds of talented and capable people. And after persuading them to join the enterprise, management also must ensure that those valuable individuals become engaged in the organization’s ongoing learning processes and stay committed to the company’s aspirations.
It was this recognition that led McKinsey’s partners to reexamine their long-established mission “to serve clients superbly well.” After much debate, the partners decided that the changes occurring in the world of business were significant enough for them to reconsider the core purpose of their firm. Now McKinsey has a dual mission: “to help our clients make distinctive, substantial and lasting improvements in their performance and to attract, develop, excite and retain exceptional people.” McKinsey and other organizations making the change have found new meaning in the term competitive strategy as they compete for the hearts, minds and dreams of exceptional people.
( from http://sloanreview.mit.edu/article/building-competitive-advantage-through-people )
